Еще в рубрике
Две предыдущие статьи были посвящены адаптации и обучению персонала. В первой статье мы описали мероприятия, которые проводятся при адаптации персонала, обсудили содержание и организацию процесса обучения сотрудников ювелирного магазина. Во второй статье приводился пример тренинга эффективных продаж, включающий в себя техники продаж, исполнительское мастерство и ролевые игры «Продавец – Покупатель». Сегодня мы переходим к следующей процедуре, которая используется при работе с персоналом.
К настоящему моменту наши сотрудники уже прошли отбор, адаптацию, обучение и аттестацию. Предположим, аттестация показала, что сотрудники справляются со своей работой хорошо. Что произойдет с эффективностью работы персонала в дальнейшем? Как ее поддерживать на высоком уровне? Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны разобраться в том, что такое мотивация персонала, и как руководитель может стимулировать своих сотрудников.
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Профессиональная подготовка – это необходимое, но не достаточное условие для эффективной работы персонала. Важно, чтобы, помимо знаний и умений, у сотрудников была мотивация к труду или, другими словами, желание выполнять свою профессиональную деятельность хорошо. Например, у нас есть два сотрудника, которые имеют одинаковый уровень профессиональной подготовки. Но один из них хочет работать, а другой – нет по каким-то причинам. Как вам кажется, кто из них будет справляться со своими должностными обязанностями более эффективно? Конечно, первый сотрудник. Как видно из этого примера, мотивация при прочих равных условиях определяет эффективность работы персонала. Поэтому для руководителя очень важно научиться на нее влиять.
От чего же зависит желание работать, и как на него можно влиять? Давайте рассмотрим следующую универсальную модель поведения человека. В основе поведения человека лежат потребности. Желание действовать и действия возникают, если понятно, что может удовлетворить потребность. Предмет потребности или, другими словами, мотив направляет поведение человека. В результате поведение приводит или не приводит к удовлетворению потребности. Эту модель можно описать с помощью следующих ключевых слов:
· Потребность – то, в чем нуждается человек.
· Мотив – то, что может удовлетворить потребность человека.
· Поведение – действия человека в направлении предмета потребности.
· Результат – удовлетворение или неудовлетворение потребности.
Например, человек хочет пить (потребность), удовлетворить эту потребность может вода (мотив), человек заходит в магазин и покупает воду (поведение), выпивает воду и удовлетворяет потребность (результат). Желание человека зайти в магазин и соответствующее поведение возникают, если вода продается в данном магазине.
С трудовой деятельностью все обстоит точно так же. Сотрудник хочет работать и эффективно работает, если он может удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность. Таким образом, чтобы повлиять на мотивацию сотрудника, нужно понять:
1) какие у сотрудника есть потребности; 2) какие особенности трудовой деятельности могут их удовлетворить.
В психологии есть разные представления о потребностях человека. Одна из самых известных концепций принадлежит А. Маслоу. Он выделил пять основных потребностей человека и предположил, что они образуют пирамиду. Основанием пирамиды являются физиологические потребности (еда, питье, сон и т. д.), выше расположены потребности в безопасности (возможность жить в безопасной среде), общении (принятие определенной группой, любовь), признании (признание другими людьми, приобретение власти), самовыражении (реализация заложенных в человеке способностей). Сначала поведение человека определяют потребности, расположенные внизу пирамиды. Если потребности низшего уровня частично удовлетворены, то на поведение человека начинают влиять потребности более высокого уровня.
Мотивация при прочих равных условиях определяет эффективность работы персонала. Поэтому для руководителя предприятия розничной ювелирной торговли очень важно научиться на нее влиять
Трудовая деятельность дает возможность человеку удовлетворить все перечисленные выше потребности. При этом разные особенности трудовой деятельности соответствуют разному уровню потребностей. Давайте приведем примеры мотивов, которые побуждают человека лучше трудиться на каждой из ступеней пирамиды:
· удобный график, оплата обедов – физиологические потребности;
· страховка, медицинское обслуживание – потребности в безопасности;
· хороший коллектив – потребности в общении;
· карьерный рост – потребности в признании;
· интересная творческая работа – потребности в самовыражении.
ВИДЫ МОТИВАЦИИ
Выделяют два основных вида мотивации – внутреннюю и внешнюю. Под внутренней мотивацией имеется в виду желание человека действовать из-за содержания самой деятельности. А под внешней мотивацией – желание действовать из-за побочных результатов деятельности, не связанных с ее содержанием. Чтобы отличить эти два вида мотивации друг от друга, можно использовать следующие фразы. Для внутренней мотивации девизом служит фраза «мне интересно», а для внешней мотивации – «мне надо». Например, школьник хорошо учится по физике, потому что ему интересна физика или потому что ему нужно стать самым лучшим учеником в классе, поступить в физический вуз, порадовать родителей-физиков и т. д. В нашем случае продавец ювелирного магазина хорошо работает, потому что ему интересно общаться с разными клиентами или потому что ему нужно получить прибавку к зарплате, добиться повышения по должности, заслужить уважение со стороны руководства и т. д.
Стоит отметить, что деятельность человека всегда полимотивирована, т. е. направляется несколькими мотивами. Например, школьнику нравится физика, и в то же время ему нужно получить «5» по физике. Продавцу ювелирного магазина нравится общаться с клиентами, и в то же время ему нужно получить прибавку к зарплате. Какую бы деятельность мы ни взяли в качестве примера (учебную, профессиональную и т. д.), мы увидим, что у человека внутренняя и внешняя мотивации сочетаются. Конечно, существуют и крайние ситуации, когда человеком движет только внутренняя мотивация («интересная, но низкооплачиваемая работа») или только внешняя мотивация («престижная и денежная работа, но неинтересная»). Чтобы работать эффективно в этих ситуациях, человеку нужно их переосмыслить: найти какие-то дополнительные внешние преимущества от работы в первом случае или интерес в работе во втором случае.
Потребности человека могут быть удовлетворены через интерес к содержанию трудовой деятельности и через получение побочных внешних результатов от этой деятельности
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Прежде, чем перейти к средствам стимуляции персонала, подведем итог нашего обсуждения. Эффективность работы обученных квалифицированных сотрудников величина непостоянная. И зависит она от того, насколько сотрудники мотивированы к работе, т. е. насколько они могут удовлетворить свои потребности через данную трудовую деятельность. По большому счету, потребности человека могут быть удовлетворены через интерес к содержанию трудовой деятельности и через получение побочных внешних результатов от этой деятельности. Отсюда понятно, что влиять на силу мотивации персонала можно через организацию самой деятельности и через организацию побочных результатов. При таком подходе будет поддерживаться на высоком уровне как внутренняя, так и внешняя мотивация.
Обычно руководитель работает только с внешней мотивацией сотрудников, полагая, что внутренняя мотивация – дело самих сотрудников. Если человек устроился продавцом ювелирных украшений, то, видимо, ему эта работа нравится. При этом руководитель не задумывается о том, что интерес к работе может угасать, и сотрудник не всегда способен поддержать его самостоятельно. С другой стороны, такая позиция связана с тем, что работать с внутренней мотивацией сложнее, чем с внешней, т. к. она требует индивидуального подхода к человеку.
В качестве общих рекомендаций при работе с внутренней мотивацией можно сказать следующее. Интерес к работе угасает, если деятельность становится однообразной и монотонной. Поэтому, чтобы его поддержать, в деятельность нужно вносить элементы новизны, менять ее: ставить перед продавцом новые задачи (например, перевести из отдела серебряных изделий в отдел золотых), предлагать новые способы работы (например, отправить на дополнительное обучение), провоцировать на творческий подход к работе (например, попросить проанализировать свою деятельность и выделить приемы работы, включить сотрудника в разработку обучающей программы для начинающих продавцов) и т. д. Стоит оговориться, что продавец ювелирного магазина находится в выгодном положении, т. к. его интерес к работе может поддерживаться ежедневным общением с разными клиентами.
При работе с внешней мотивацией продумывают две ситуации: 1) «если сотрудник работает хорошо, то…»; 2) «если сотрудник работает плохо, то…». Сначала руководитель формулирует критерии, по которым будет оцениваться эффективность работы сотрудников (объем продаж, соблюдение единых стандартов работы персонала и т. д.). Эти критерии необходимы для того, чтобы разделить всех сотрудников на две группы – хороших и плохих работников. Затем руководитель решает, какие награды будут использоваться за хорошую работу и какие наказания – за плохую. Это так называемый «метод кнута и пряника» (см. таблицу 1). Например, если человек работает хорошо, то он получит премию в конце квартала (позитив) или его не будут штрафовать за опоздания (негатив). Если человек работает плохо, то ему сделают выговор (позитив), или не дадут льготную путевку (негатив). Таким образом, устанавливается связь между выполнением трудовой деятельности и возможными побочными результатами этой деятельности. Предполагается, что сотрудник будет стремиться работать хорошо, чтобы в конце получить награду и избежать наказания.
Таблица 1. Метод кнута и пряника
|
|
Позитив |
Негатив |
|
Награда |
Дать пряник |
Не использовать кнут |
|
Наказание |
Использовать кнут |
Не дать пряник |
Руководитель награждает и наказывает продавцов как в материальной, так и в нематериальной форме. Материальное стимулирование связано с денежными выплатами, а нематериальное – с вниманием и отношением к сотруднику.
Заработная плата продавца обычно состоит из трех частей: базового оклада, надбавки и переменной части. Базовый оклад – это фиксированная сумма денег, которую сотрудник получает при любых обстоятельствах. Надбавка выплачивается при особых условиях, например, за стаж работы или работу в выходные и праздничные дни. Переменная же часть зарплаты зависит от результативности работы сотрудника. Она выплачивается, например, как процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период. Наряду с размером денежных выплат, руководитель мотивирует своих сотрудников вниманием (невниманием) к их нуждам и хорошим (плохим) отношением. Например, руководитель оплачивает обеды или нет, предлагает льготные путевки или нет, оплачивает сотовую связь или нет, дает скидку на покупку ювелирных украшений или нет, помогает устроить ребенка в детский сад или нет, вешает фотографию на доску почета или нет, повышает по должности или нет, хвалит или делает выговор за работу и т. д.
При материальном стимулировании могут использоваться разные схемы начисления денег:
· Оклад + процент от продаж всего магазина = все получают поровну; сложно выделить хороших и плохих продавцов; более результативные продавцы ущемлены.
· Оклад + процент от личных продаж = выделяются лидеры среди продавцов; жесткая конкуренция; чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.
· Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина = дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущей схемы.
· Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план = подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить.
· Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности = зарплата сотрудника отражает его вклад в достижение целей магазина.
Выбирая ту или иную схему, нужно помнить следующее правило. Зарплата мотивирует работать лучше, если: 1) количество денег привязано к результативности деятельности продавца; 2) схема начисления заработной платы понятна сотруднику; 3) оплата труда воспринимается сотрудниками как справедливая.