В предыдущих статьях речь шла об особенностях руководителя (имидж, стили руководства), а также о конкретных процедурах при работе с персоналом (отбор, адаптация, обучение, аттестация, мотивирование, создание команды). Сегодня мы переходим к обсуждению того, как можно управлять сотрудниками через особенности компании. Первая тема в этом блоке будет посвящена формированию корпоративной культуры.

ЗАЧЕМ НУЖНА КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

Понятие «корпоративная культура» стало широко использоваться совсем недавно. Означает ли это, что раньше в компаниях не было корпоративной культуры, а сейчас она начинает появляться? Конечно, нет. Еще в советское время на предприятиях были доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и т. д. А это есть не что иное, как внешнее выражение корпоративной культуры.

В любой компании существует своя корпоративная культура. Разница заключается только в том, что в одних компаниях руководитель специально создает и поддерживает нужную ему культуру, а в других – она складывается стихийно.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, которых придерживается большинство сотрудников. По их поведению можно судить о ценностях компании.

При целенаправленном формировании корпоративной культуры руководитель обозначает главные ценности компании и поощряет поведение, которое соответствует этим ценностям. Так, например, если в советское время главной ценностью был самоотверженный труд на благо Родины, то за соответствующее поведение фотографию сотрудника вешали на Доску почета.

При стихийном развитии компании нормы поведения в коллективе складываются через подражание руководителю. Если руководитель всегда вежлив и внимателен, то такое поведение становится идеалом для коллектива. Если же руководитель может повысить голос и оскорбить подчиненного, то сотрудники будут считать допустимым вести себя так же. В конечном итоге сложившиеся стандарты поведения будут говорить о системе ценностей руководителя.

Введение сотрудника в корпоративную культуру можно сравнить с процессом воспитания ребенка. Ребенок знакомится с тем, что накоплено в культуре, пробует взаимодействовать с окружающим миром. В свою очередь, взрослый оценивает поведение ребенка и тем самым передает ему отношение к ценностям мира. Например, ребенок взял чужую игрушку и не хочет отдавать. Взрослый настаивает на том, чтобы ребенок отдал игрушку. Так взрослый пытается донести до ребенка, что брать чужое нехорошо. Цель процесса воспитания заключается в том, чтобы ребенок усвоил нормы поведения, которые соответствуют ценностям общества. Только в этом случае общество сможет выжить и процветать. Эта аналогия показывает нам важность целенаправленного формирования корпоративной культуры. При таком подходе сотрудник усваивает стандарты поведения, которые отражают ценности компании. Будучи усвоенными и принятыми, они начинают управлять персоналом изнутри без участия руководителя и способствуют достижению целей компании.

ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ МИССИИ КОМПАНИИ

Из сказанного можно сделать следующий вывод: «Корпоративная культура не бывает хорошей или плохой. Она способствует или не способствует эффективной работе персонала и, как результат, достижению целей компании». В идеальном случае, корпоративная культура повышает качество работы персонала, что приводит к увеличению объема продаж. Давайте расшифруем это предложение в обратном порядке: увеличилась прибыль магазина => стало больше клиентов => улучшился уровень обслуживания клиентов => персонал руководствуется правильными стандартами поведения => выбраны правильные ценностные ориентации. И, наконец, выбор ценностной ориентации восходит к пониманию миссии компании или, другими словами, к пониманию того, ради чего работает компания, кроме получения прибыли. Как мы видим из этой цепочки рассуждений, достижение материальной цели возможно только в том случае, если сотрудники понимают духовную цель компании. Именно поэтому руководителю следует уделить особое внимание формулировке миссии компании.

При разработке миссии нужно помнить одно общее правило: миссия выражает суть деятельности компании и пишется для сотрудников, а не для руководителя или клиентов. Отсюда вытекает ряд требований к написанию ее текста, которые можно представить в виде алгоритма.

Сравните следующие два примера и по тексту миссии попробуйте предположить, чем занимается компания.

Пример 1: «Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем качественные товары в самом широком ассортименте и качественные услуги, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности».

Пример 2: «Добросовестным выполнением своих обязанностей мы обеспечиваем соблюдение закона для спокойной и достойной жизни граждан».

Первая миссия может подойти практически любой компании, т. к. она содержит общие слова и не отражает специфики деятельности конкретной компании. Во втором примере приводится очень четкая формулировка деятельности организации, и нетрудно догадаться, что эта миссия составлена для работников правоохранительных организаций. А теперь ответьте на вопрос: какая из этих миссий будет больше мотивировать сотрудников к работе? Ответ очевиден.

Алгоритм написания миссии компании можно использовать для оценки уже готовых формулировок. Давайте рассмотрим тексты миссий, взятых с сайтов реальных ювелирных компаний, и оценим их с точки зрения содержания и формы:

1. «Миссия – нести потребителям красоту».

2. «Миссия – создавать людям праздник, делать их жизнь красивее и гармоничнее».

Таблица 1. Требования к форме и содержанию миссии

3. «Миссия – дарить удовольствие покупателям, предлагая последние новинки ювелирной моды».

4. «Миссия нашей компании – удовлетворять потребность россиян в предметах роскоши, посредством производства качественных и доступных широкому кругу потребителей часов и браслетов из драгоценных металлов и камней».

В первых двух примерах указывается только цель, ради которой компания работает («красота», «праздник», «гармония») и совсем не раскрывается специфика компаний. В третьей формулировке помимо цели («удовольствие») появляется содержание деятельности («предлагаем последние новинки ювелирной моды»), но отсутствуют принципы работы. При этом по форме все эти тесты очень короткие, написаны в безличной форме и содержат некие общие фразы. Наиболее удачный пример миссии ювелирной компании приведен под номером четыре. В этой формулировке указывается,

чем занимается компания («производство часов и браслетов из драгоценных металлов и камней»), как она это делает («качественно и доступно») и с какой целью («удовлетворить потребность россиян в предметах роскоши»). По форме эта миссия короткая, не содержит абстрактных слов, вместо местоимения «мы» используется равнозначный оборот «миссия нашей компании». Это не означает, что всем ювелирным компаниям нужно скопировать эту миссии и распространить среди своих сотрудников. Просто, эта формулировка может служить в качестве образца для написания миссии своей компании.

Усвоенные и принятые сотрудниками стандарты поведения начинают управлять персоналом изнутри без участия руководителя и способствуют достижению целей компании

КАК ФОРМИРУЮТ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ?

Процесс формирования включает в себя разработку корпоративной культуры и ее последующее внедрение в коллектив. К разработке генеральный директор, как правило, привлекает руководителей разного уровня (старших продавцов) и наиболее активных рядовых сотрудников, имеющих влияние на коллектив (неформальных лидеров). Также в этом процессе принимает участие внешний эксперт, обладающий знаниями в области психологии управления персоналом. И здесь возникает вопрос: зачем для разработки корпоративной культуры привлекать сотрудников компании, если существуют профессиональные в этой области люди? Ответ очень простой. Именно сотрудники компании будут в дальнейшем транслировать корпоративную культуру в коллективе. Этот процесс будет проходить более эффективно, если сотрудник сам разрабатывал организационную культуру, т. е. является ее носителем.

При разработке корпоративной культуры продумывают следующие четыре пункта, которые взаимосвязаны между собой:

· миссия и базовые ценности;

· стандарты поведения;

· традиции коллектива;

· внешняя символика.

На первом этапе происходит определение миссии и базовых ценностей компании. Например, миссия сотового оператора «Билайн» звучит следующим образом: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве». Из миссии вытекают базовые ценности компании: легкость, простота, доступность, положительные эмоции, дружественность, яркость. И уже исходя из базовых ценностей, разрабатываются стандарты поведения, традиции и символика. Так, один из стандартов поведения компании «Билайн» – использование новых, более дружественных и открытых форматов общения со СМИ и партнерами (пресс-ланчей). А примером традиций является проведение театрального шоу в день рождения компании. В бренде компании используется достаточно активное сочетание желтого и черного цветов, которые присутствуют и в корпоративной одежде (галстуки у мужчин и шейные платки у женщин).

Что касается ювелирного магазина, то создание корпоративной культуры начинают с продумывания общей концепции «Миссия – Ценности – Стандарты поведения«. Далее из списка традиций выбирают те, которые соответствуют разработанной концепции. Так, в коллективе ювелирного магазина могут быть следующие традиции: праздник в день образования компании, отмечание дней рождения сотрудников и официальных праздников, украшение в подарок на 31 декабря, еженедельные походы в театры и кино по выбору сотрудников, цветы в подарок на первый день весны, регулярные чаепития сотрудников, выпуск корпоративной газе_ ты, ежегодная съемка шуточного видеоролика о работе коллектива, оформление стенда фотографиями с праздников и т. д. А уже в самом конце приступают к разработке внешней символики – эмблемы магазина и дизайна интерьера, стиля и цветовой гаммы корпоративной одежды. Как правило, эта работа поручается дизайнерам, которые предлагают несколько вариантов символики в соответствии с концепцией компании. Символика компании может использоваться на канцелярских подарочных товарах – ручках, блокнотах, календарях и т. д. Одной из интересных находок является изготовление для продавцов значков или медальонов с символикой магазина.

Корпоративная культура не бывает хорошей или плохой. Она способствует или не способствует эффективной работе персонала и, как результат, достижению целей компании

Внедрение корпоративной культуры обычно начинают с внешней атрибутики – изменения дизайна магазина и введения корпоративной одежды. Также достаточно просто происходит формирование традиций в коллективе. Определенные сотрудники выступают в качестве инициаторов мероприятий, которые в результате становятся традиционными. Самое сложное – это введение и закрепление стандартов работы, соответствующих корпоративной культуре. Как правило, миссия, ценности и стандарты поведения фиксируются в виде корпоративного руководства. Далее это руководство распространяется среди сотрудников. Таким образом происходит первичное знакомство с особенностями корпоративной культуры. А поддержание стандартов работы возникает за счет положительной или отрицательной оценки поведения сотрудников со стороны руководителя. В конечном итоге, сформированная корпоративная культура поднимает компанию на ступеньку выше своих конкурентов, т. к. она является эффективным средством привлечения и мотивирования сотрудников.

В следующем номере «Навигатора ювелирной торговли» читайте про управление персоналом с помощью должностной инструкции.